명쾌한 결단이 왜 필요한가?

우리는 일상 생활을 하다가 어떤 문제에 직면했을 때, 가장 바람직한 결단을 내리기를 바란다. 그렇지만 이런저런 이유로 결국 실행에 옮기지 못하고 미룰 때가 많다.  끊임없이 흘러 들어오는 무의미한 정보, 뜻밖의 새로운 문제, 전임자가 처리하지 못하고 남겨 놓은 문제, 진행 도중에 중지된 채 아무도 담당하려 하지 않는 문제, 앞으로 대책을 강구해야 할 장래의 위협이나 기회 등을 생각하다 보면 결국 자신도 모르게 망설이고 주저하게 되는 것이다.  특히 요즘 같은 비즈니스 세계에서는 매일, 매순간 끊임없는 결단이 요구되며, 명확한 결단의 능력을 갖추었는지 여부에 따라 우열과 승패가 결정된다. 그래서 이 시대는 더욱 명확하고 빠른 결단이 필요하다.

 

누구를 위한 결단인가?

1997∼1998년 매니지먼트 연구소의 조사에 따르면, 경영관리자 350명 중 93.5%가 "누구를 위해 그런 결단을 내리는 것인가" 하는 문제에 대해 전혀 고려하지 않은 채 결단을 내린다는 조사가 있다. 이 결과를 통해서도 자신의 즉흥적인 착상이나 감정적인 충동, 선례주의, 경험에 의하여 직감적, 즉흥적으로 결단을 내리는 경우가 매우 많다는 사실을 알 수 있다.  직접 결단을 내리고자 했을 때는, 그것이 "누구를 위한 결단인가"를 명확하게 할 필요가 있다. 그 이유는 "특정한 사람을 위한 결단이야말로 많은 사람의 마음을 움직일 수 있는 힘이 되기 때문이다." 설령, 자신을 위해 내린 결단이라 해도 그 결단이 폭넓은 영향을 끼치는 경우가 많다는 것 또한 사실이기 때문이다.

 

우리는 매순간 결단을 요구당한다.- 케네디 대통령은 바람직한 결단을 내렸는가?

아이젠하워 정권을 이어받은 케네디 대통령은 쿠바 침공작전(픽스만 사건)도 계승했다. 내키지 않았지만 일단 승인하기로 결단을 내렸고, 이 작전은 카스트로 군에게 참패를 당하는 비참한 결과로 끝났다. 기초 인식을 확실히 하지 않은 케네디의 결단으로 미국은 전세계의 조롱거리가 되었다.  결과적으로 이 작전을 최종 승인한 사람은 케네디이므로 그는 자신의 인생에서 가장 큰 패배를 맛본 셈이다. 이 작전에 의해 카스트로는 미국의 의도(카스트로 정권의 말살)를 확실히 인식했다. 따라서 쿠바가 모든 기회를 동원하여 미국의 적인 소련의 옹호를 요구하게 된 것은 지극히 당연한 결과였다. 이후 소련은 막대한 병기와 미사일을 쿠바에 배치하고, 설령 미국이 공격해 온다 해도 모든 지휘와 수단을 이용하여 반격할 수 있게 되었다.  케네디는 소련이 쿠바에 핵미사일을 배치하는 것을 내버려둘 수 없다는 명백한 사실을 인식하고, 수백, 수십 억의 생명이 걸려 있다는 사실도 염두에 두었다. 군의 강경한 공습 주장을 거부한 채 "해상봉쇄"를 통하여 사태를 수습하기로 결단을 내렸다.  케네디의 결단은 "골·목적", "상황 파악", "원인 규명", "선택 결정", "장래 분석", "실시 분석"이라는 프로세스를 거쳐 순차적으로 구성된 결단이었다. 그는 인류의 생존이라는 관점에서 진지한 고민을 거듭한 끝에 핵전쟁을 막을 수 있는 결단을 내린 것이다.  수많은 역사가와 군사 관련자들은 케네디가 정반대(영달과 사리사욕에 집착한 공습, 전쟁)의 결단을 내렸다면, 지금과 같은 세계는 존재하지 못했으리라고 자신있게 말한다.

 

무엇을 근거로 결단을 내리는가?- 결단 전문가의 사고 프로세스를 배워보자!

저자는 지금까지 미국과 일본의 무수한 기업이나 조직의 개혁 작업에 직접 참여하여 경험을 쌓아왔고, 그 경험과 조사 결과를 바탕으로 결단은 "선천적인 능력"이라기보다는 그 사람의 "정보 처리 방식(정보를 정리하는 기술)"과 거기에 근거한 "사고의 포인트", "프로세스(과정)"에 의해 성립된다는 것은 알았다.  저자의 경험과 조사 결과를 정리해 보면, 결단 전문가들이 결단을 내릴 때 공통점은,” 의사 결정 속도가 매우 빠르고, 결단의 대상이 명확하며, 결단에 이르기까지의 프로세스를 영상화”한다는 점이다.  20세기 비즈니스 업계의 위대한 기업인, 그리고 저명한 리더들이 결단을 내리는 사례를 분석해 보면, 위 세 가지 특징 중에서도 특히 "프로세스의 영상화"에 공통적으로 우수하다는 사실을 알 수 있는데, 천성적으로 이런 능력을 타고난 사람도 있지만, 대부분의 사람들은 의식적으로 프로세스를 영상화하고자 노력함으로써, 빈틈이나 실수를 배제한 빠른 결단을 내릴 수 있다고 한다.  결국, 결단의 전문가는 머리 속으로 빈틈없이 정보를 정리하고, 자기 자신에게 날카로운 질문을 되풀이하는 과정을 통해, 머리 속의 정보를 마치 스크린으로 영화를 보듯 영상화하여 필요한 정보를 정리한다. 이와 같은 정보 정리, 사고 과정(프로세스)을 거친 후에 자신감을 가지고 명쾌한 결단을 내릴 수 있는 것이다.  결단 전문가들이 말하는 "사고의 포인트(싱크포인트, 의사)"와 "프로세스"를 익히면, 누구나 정확하고 빠른 결단을 내릴 수 있을 뿐 아니라 일상적인 행동 자체도 확실히 개선될 것이다. 나아가 업무나 생활이 훨씬 속도감 있고 확실한 모습으로 바뀔 것이다. 

지은이 : 이마무라 에이자부로
미국 암스트롱대학 대학원 경영학 석사 과정을 수료. (주) 도요(東洋)엔지니어링에 근무. 해외 플랜트 건설(소련, 포르투갈, 알제리)에 프로젝트 매니저로 일했으며, 그후 미국 컨설턴트 회사에서 10년 동안, 신규사업개발, 제품시장전략, 업무효율화 등 조직활성화에 종사했다. 1990년 매니지먼트 연구소를 개설하여 의사결정에 관한 연구, 매니지먼트 능력향상을 위한 트레이닝 개발을 추진하고 있다. 저서로는 ≪도해·의사결정의 기술≫이 있다.

옮긴이 : 이정환

알면서 실행하지 않는 것은 모르는 것과 같다.― 가이바라 에키겐(貝原益軒)

 

제1부 기술편 ― 결단 프로세스를 익히다

정보 정리를 빨리 실행하는 것으로 절체절명의 위기를 벗어난 예가 있다. 즉 "아폴로 계획"이라는, 세계 최초로 시도한 미국의 달 착륙 유인비행 계획에서 발생한 사건이다. (중략)  여기서 기사회생의 결단이 내려졌다.  우주 비행사와 휴스턴 관제센터의 기술자는 필요한 정보를 모았고(정보를 모은다 해도 별 도움은 될 수 없었지만), 돌발상황임에도 불구하고 침착한 태도로 "발생/미발생" 포맷에 딸라 재빨리 상황을 정리했다. 그 덕분에 이상이 발생한 원인(아폴로 13호의 에너지원인 산소 탱크의 파열)이 놀라울 정도로 신속하게 판명되었다.  비록 달에 착륙하려는 목적은 성사시키지 못했지만 비행사들은 무사히 지구로 돌아올 수 있었다. 이 사건에 의해 정보 정리를 재빨리 실시하는 포맷을 공유, 원인을 발견하여 결단을 내린 성과가 있었다는 점을 미국항공우주국(NASA)은 기록에 남겼다.--- pp.51-53

 

제2부 ― 습득편 실례를 적용한다

1976년 1월 23일, 오구라 사장은 택배 영업을 시작하면서 라이벌인 우체국 소포와의 차별화를 강화하는 일이 시급하다고 느꼈다.(중략)  택배사업은 지금까지 존재하지 않았던 사업으로, 시장의 창조라는 관점에서 보면 매우 어렵고 긴 시간과 막대한 에너지를 필요로 한다. 그런 어려움 속에서 한 사람의 리더가 정보를 바탕으로 심사숙고한 끝에 결단을 내린 결과, 새로운 사회상이 될 정도로 발전하게 된 것이다.(중략)  야마토 운수의 오구라 사장이 행한 결단 프로세스를 살펴보면 자신이 가장 잘 아는 정보에 바탕을 두고 심사숙고하여 결단을 내린 것이 좋은 결과를 가져왔음을 알 수 있다. 이와 똑같은 결단을 내릴 수는 없다 해도 정보를 정리하고 그것을 근거로 무엇을 해야 할지 명확히 판단할 수 있다면 결단을 뒤로 미루는 일은 없을 것이다. --- pp.123-125

 

제3부 실천편 ― 직접 결단을 내려본다

조사를 하는 과정에서 억만장자들이 공통으로 가지고 있는 특징으로서 항상 자신의 골을 설정하고 그것을 목표로 삼아 상황을 확실하게 판단, 매진하는 모습이 부각되었다. 그들은 우선 순위를 정하고, 특히 중대영역의 위험요소와 기회를 적절하게 정리, 스케줄을 정한 뒤에 작업내용을 결정한다고 한다.  그들은 행운이나 우연의 작용과는 거의 인연이 없다. 다만 그들은 입을 모다 이렇게 말한다.   "자신을 구축하는 것은 결단을 내릴 수 있는가, 그렇지 않은가에 달려 있다." --- pp.185-186